为大家加（jiā）深对ISO20000管理体系标准（zhǔn）的理解，是大家（jiā）能够更为顺利（lì）的推行ISO20000管理体系，现向大家详细介绍一下该体系的管理要（yào）点。

管理（lǐ）职责 

ISO 20000服务质量管理体系（xì）主要是通过十三个管理流（liú）程（chéng），来控制IT服（fú）务（wù）中的（de）方方面面。而这十（shí）三个管理流程，需要一个统一的管理（lǐ）机构来（lái）进行（háng）整体的协调和管理，以（yǐ）保证流程相（xiàng）互之间能够无（wú）缝对接，真正达到体系化的要求。

为了（le）确保整（zhěng）个IT服务管理体系能够提供有效（xiào）的服务管理能（néng）力，并（bìng）开（kāi）展组织业务以满足客（kè）户的要求（qiú），IT部门应（yīng）该指（zhǐ）定（dìng）一名高等（děng）级（jí）的负责人来担任质量经（jīng）理，对整个服务管（guǎn）理体系负责。该（gāi）高ji责（zé）任人应该被授权可以调动（dòng）任何必要的项目资源，并得到制（zhì）定政策和改进策略的决策组织的支持。除此之（zhī）外，每一个（gè）管理（lǐ）流程都需要指定一（yī）名流程（chéng）经理，以对该管理流程（chéng）负责。流（liú）程经理还可以指定若干流程协调人，支（zhī）持并（bìng）配合其工作的开展。

能力、意（yì）识和培训 
 概（gài）述 

任何工作的开展（zhǎn）都离不开训练有素的员工，IT服务管理中每一个员工都应该具备（bèi）一（yī）定的工（gōng）作能力，这种（zhǒng）工作能（néng）力由符合要（yào）求（qiú）的教育、培训、技术和经（jīng）验所支持。

较高管理者应（yīng）该定义（yì）所有员工的角（jiǎo）色和职责（zé），并（bìng）确（què）保其拥有（yǒu）履行这些（xiē）角色（sè）和职责所（suǒ）需的能力。除此之外，为了确保他们能（néng）够有（yǒu）效（xiào）履行他们的角色，还需要定期评估并管理（lǐ）员工（gōng）的工作能（néng）力和（hé）培训需求，并确保所有员工（gōng）认识到所从事活动（dòng）的相（xiàng）关性（xìng）和重要性，以及如何为（wéi）实现服务管理目标做（zuò）出（chū）贡献。

人（rén）力资源管理 

人力资源管理（lǐ）通过对组（zǔ）织中每个服务提供（gòng）者的人力资本进行有（yǒu）效管理，形成（chéng）高绩效工作系统（tǒng）的基础。在组织中（zhōng），技术（shù）能（néng）力、组（zǔ）织架构、人（rén）员（yuán）和系统共同（tóng）发挥功效，使企业获得竞争的优势。人力资源（yuán）管理是一个很大的（de）研究课题，以下（xià）仅从（cóng）ISO 20000质（zhì）量服（fú）务管理体系的角度着手，来阐述ISO 20000体系（xì）下的人力资源管理所需要关注（zhù）的几（jǐ）个方面。

1. 工（gōng）作分析

为实现高质量的绩效、提供（gòng）高水平的服务，组织须了解服务（wù）提供者的工（gōng）作（zuò）要求及人（rén）员，并进行匹配。这就需要（yào）工作（zuò）分析从而获得此（cǐ）项（xiàng）工作的内容信息。开展工（gōng）作（zuò）分（fèn）析将为人力资（zī）源（yuán）的（de）相关活（huó）动（dòng）如人员（yuán）安排、招募、甄选、培（péi）训、绩（jì）效评估等（děng）提（tí）供重要信息。

在本书（shū）第二部分认证准备中已经介（jiè）绍了“人员角（jiǎo）色和职责列表”(简称R&R表，参见表2)，可以对工作进（jìn）行分（fèn）解并填入相应人员。以更清（qīng）晰（xī）的视角了解组织（zhī）内部现有人员（yuán）安排。

一份质优又全的R&R表（biǎo），可了解（jiě）组（zǔ）织是否在工作安排上均匀工作项，是否需要调整相应岗位（wèi）职责及说明书，是否需要配备更多的人（rén）力于某项工作，是否在（zài）人员安排上完成（chéng）备份策略（luè）等等问题。甚至可以说，人力资（zī）源管（guǎn）理所进（jìn）行的一切工（gōng）作（zuò）计（jì）划都应该基（jī）于工作分析得到的（de）结（jié）果来开展。

R&R表整理（lǐ）完成后，应（yīng）该公（gōng）布给（gěi）所有员工知晓，并由（yóu）指定人员定期进行更新。通过对R&R表的认知，使得员工能正确的意（yì）识到他们自己（jǐ）在整个（gè）组（zǔ）织中的位置和重（chóng）要性。

2. 征（zhēng）召新员工

虽（suī）然招募（mù）新的员（yuán）工过程（chéng）相对较慢，并将产生招（zhāo）募及（jí）培训（xùn）成本，但相对于即（jí）将（jiāng）或长（zhǎng）期必然出现的人力（lì）资源短缺问题，招募新员工也（yě）是一项较（jiào）为（wéi）常用（yòng）的解决方（fāng）案。

新员工（gōng）的甄选过程中一定要（yào）确认（rèn）所测试的（de）能（néng）力是否与服务管理的（de）目（mù）标（biāo）一致，或者（zhě）缺乏这些能力会对服（fú）务管理目标造成何种危害，以确保新（xīn）员工甄选做出正确的决（jué）策。

面（miàn）试作为（wéi）组织在甄选过程中较（jiào）为常用的一种方式，有（yǒu）助（zhù）于使组织了解（jiě）职位申请人（rén）是否真（zhēn）正具备组织需（xū）要的素质，如（rú）专业技术（shù）能力、沟通技（jì）巧和（hé）人际交（jiāo）往能力（lì）。同（tóng）时也可让职位申（shēn）请人充分（fèn）展示自身的个性特点（diǎn）。但只有以（yǐ）组织（zhī）需要的专业素养（yǎng）和工作技能（néng）为中心的面试（shì）才是可靠有效（xiào）的。

招募新员工的之后步（bù）骤就（jiù）是决（jué）策，这不仅仅是简单的领导较（jiào）喜（xǐ）欢谁，或谁愿意接受较低的工（gōng）作（zuò）条件的事情，而是针对职位的（de）描述、服务管（guǎn）理目标和整个服务质量（liàng）目标检查职位（wèi）申请人的合适程度，确（què）定（dìng）申请人的特长、弱（ruò）点和潜在能力。

3. 员工开（kāi）发

员工开发是以未来（lái）为导向的，开（kāi）发意（yì）味着学习，但又区别于培（péi）训（xùn）。培训的着眼点（diǎn）在于现（xiàn）在，以满（mǎn）足当前工作为目标。而开（kāi）发则是为（wéi）将来可能的工作变化做好准（zhǔn）备。

工（gōng）作体验能使员工面对新的挑战来拓（tuò）展自身技能。工作体（tǐ）验的方法有工作扩大化、岗位交流、工作调（diào）动（dòng）、暂时安排至（zhì）其他组织工作等。但是作为（wéi）工作体验的效（xiào）果，则需要（yào）取决于员工如何看待组织（zhī）的安排。是将此视为（wéi）挑（tiāo）战和开（kāi）发（fā）的过程，还是作为（wéi）工（gōng）作的压力和（hé）包袱。员工的（de）开发如果（guǒ）能（néng）成（chéng）为职业生涯系（xì）统的一部（bù）分，则将大大（dà）提高（gāo）员工开发的效果及效（xiào）率，也能（néng）较大程度的满足组织的需要。

4. 绩效管理

绩（jì）效管（guǎn）理的目标在于（yú）提（tí）高IT服务质量，达（dá）到组（zǔ）织的效（xiào）率，以实（shí）现组（zǔ）织的战略目标（biāo）。绩效（xiào）考核不（bú）仅为（wéi）管理者提供员（yuán）工有关工资、福利（lì）等发放（fàng）的依据，更为其他人力资（zī）源管理行为提供决策支持。绩效管理通过设（shè）立科学合理的绩效目标（biāo），为（wéi）员工指明绩效努（nǔ）力的方向。管（guǎn）理人（rén）员也通过绩效管理过程来（lái）确保员工的（de）主要（yào）活动（dòng）的（de）主要成（chéng）果是有利于（yú）组织实现组织目（mù）标的（de）。绩效（xiào）管理系统也将作为员工知识和技（jì）能开发的基础。

绩效管理目标的（de）设置（zhì）可以与运营级别协议OLA相结合（hé）。通过服务级别协议SLA的签订，组（zǔ）织会与客户（hù）确（què）定相应的服（fú）务级别指（zhǐ）标。运营（yíng）级别（bié）协议OLA会将（jiāng）该指标（biāo）进行拆分，并（bìng）相（xiàng）应制定出整个支持（chí）链中每个环节的具体目标。而这些（xiē）具体目标，就可以作（zuò）为员工的绩效管理目标之一。这样，可以保证员（yuán）工将整个（gè）组（zǔ）织的服务目标与个人（rén）工作绩效相结合，进（jìn）一步加强（qiáng）员（yuán）工（gōng）的服务意识。(关（guān）于SLA和OLA的相关知识，本书将在后面（miàn）的（de）章节中详细介绍，此处（chù）不再赘述)